日前，中国移动召开了2023年工作会议，具体会议精神的解读，大家可移步此前文章：① 如何理解中国移动2023年工作思路？② 中国移动2023年有哪些重点工作要落地？
会上，中国移动提出了面向未来发展的“六个升级”，我认为这深切暴露了中国移动的野心！
【资料图】
先看看这“六个升级”分别是什么，然后我们再来逐一分析——
“六个升级”：业务布局向领域型、赛道型升级，产品服务向平台型、生态型升级，发展模式向场景型、融合型升级，体制机制向体系型、精准型升级，科技创新向原创型、引领型升级，组织运营向技术型、数据型升级。
如何看待这“六个升级”呢？
我们都知道，在中国移动发展的20多年间，战略升级、改革创新几乎伴随着其全部发展历程，在战略规划上进行了大量资源投入，可以说中国移动一直是活在战略转型中。
但老实说一句，过去中国移动战略转型一直算不上成功，最大的原因我认为是——中国移动大部分时候总是把转型的重心放在业务侧，放在前端，希望通过推动前端业务变革，以拉动后端组织跟进变革，以此来实现战略的整体演进升级。
这是一种很鸡贼、很功利的策略，前端业务改革很容易出成绩，立竿见影，一个任期足够收获果实了，但后端改革则大部分是得罪人的事儿，尤其是中国移动这种几十万人的大盘子，要动刀组织机制，很容易出大问题。
而且，前端的核心价值和精力关注是为了创收，是为了给客户带来更多价值，前端的职责不是带动后端来进行改变的。如果前端带动后端转型，不但会极大影响前端的业务专注与创收，而且后端是很难在前端的带动下进行转变的。因为后端不直接面对客户，无法切身感受到前端面对的业务转型压力。前端带动后端转型的结果，极大可能就是市场的创收受影响、后端的转型没成效。
所以，前面二十年，中国移动在战略落地执行上，总有一种隔靴搔痒之感，导致中国移动的发展其实在某种角度上看，应该是落后于社会的发展的。
这三年，中国移动显然是意识到这个问题，开始对组织运营机制动手了，先后启动的政企改革、网络改革、家改、业支改革，都是朝着后端的组织机制动手，以此来激发组织活力，从这两年的成效上看，这一步是走对了。
而这一次，“六个升级”的提出，应该是在过去三年工作的基础上，体系化地把前、后端改革的重点就行了复盘和提炼，全盘筹划企业面向长远发展的运营发展能力升级。
“六个升级”按前后端分的话，大致可划分如下：
前端：业务布局向领域型、赛道型升级；产品服务向平台型、生态型升级；科技创新向原创型、引领型升级。
后端：组织运营向技术型、数据型升级；发展模式向场景型、融合型升级；体制机制向体系型、精准型升级。
可以说，这完全就是对照着世界超一流企业的标准来要求自己，把自身的短板抓得很精准，把改进升级的方向设定得很明确。如果这“6个升级”能落实到位，中国移动应该会摆脱“通信服务运营商”的角色定位，朝着“超大型创新服务科技组织”迈进，其未来的形态将不再局限于企业，而很可能将成为一种多元组织形式并存的结合体，成为社会发展的基石。
下面我尝试站在产业发展的角度，分前后端简单谈一下这六个升级对中国移动、对产业的影响。
前端：业务布局向领域型、赛道型升级；产品服务向平台型、生态型升级；科技创新向原创型、引领型升级。
过去中国移动的业务布局相对单一，无非就是死守着“通信业务”这个大本营，然后随机遣些斥候四处打探，有枣没枣打一杆子。这几年，中国移动开始成建制、体系化地向外拓展业务，从过去的游击打法升级成为阵地推进，通过家庭运营中心、物联网公司、云能力中心等专业的建制来占领业务领域，同时通过链军特等机制来强化赛道竞争。
一个本质的区别就是，过去的新业务和通信业务是依存关系，离开通信业务这个基本盘，新业务无法存活，而如今业务布局向领域型、赛道型升级，每一个领域、赛道，自身都可以独立存活，都可以成为一个屯兵、养兵、练兵的大本营，这极大地丰富了中国移动未来发展的多元性。
谈一下产品。中国移动有产品，而且很多！那些互联网巨头们有的产品，中国移动都有，小到一个邮箱，大到社交app、电商平台，不一而足。但问题就在于，中国移动的产品“多而不强”——这些年一直以“撒胡椒面”的模式来做产品，导致闻着有那个味儿了，但吃着实在寡淡。
那到底中国移动需要什么产品？平台型、生态型产品。中国移动不能再期待出现像短彩信、流量这种具有巨大营收效应的杀手级产品，而应该利用自身的资源禀赋去构建平台，通过赋能更多产品，来聚拢用户，共同把平台做大。比如，5G消息、移动云盘这几个重点产品，中国移动都是在以平台的方式在运营。
无论业务要拓展、产品要突破，背后都需要科技创新，这是一切的基础。过去中国移动以运营商自居，重运营而轻创新，导致后来无产品可运营，这几年，中国移动在科技创新上的投入越来越大，同时随着国家赋予其身上的责任越来越大，中国移动不光要以原创技术支撑自身的良性发展，还要以基础技术积累、关键技术突破来带领产业链发展，所以，提出科技创新向原创型、引领型升级。
后端：组织运营向技术型、数据型升级；发展模式向场景型、融合型升级；体制机制向体系型、精准型升级。
如果我们拿前端的战略升级和十年前相比，其实差别并不大，十几年前中国移动就已经意识到要自己做产品，已经有意识地去占领一些业务领域和赛道，比如，我印象深刻的“支付标准之争”，早在支付宝、微信出现之前，中国移动已经预判到了电子商务的兴起和在线支付的巨大发展空间，为了占领这个业务领域，当时中国移动煞费苦心要推动自己主张的支付标准成为行业标准，甚至不惜巨资入股浦发银行，从业务战略上看，几乎是无可挑剔的！但为什么到最后却是竹篮打水一场空呢？关键问题还是在后端的组织、体制机制。
这次工作会上提出的“组织运营向技术型、数据型升级”“发展模式向场景型、融合型升级”“体制机制向体系型、精准型升级”，并不是新鲜的提法，不是凭空提出来的口号，而是中国移动过去三年具体实践的高度提炼。
过去三年中国移动前端业务侧取得了巨大的成功，诞生了移动云、5G垂直行业解决方案、智慧家庭、数字内容服务（eg.咪咕视频）等一系列成功的产品服务，只是因为前端业务战略做对了么？关键也还是在后端，正是政改、网改、家改、云改，这一系列瞄准生产关系理顺、瞄准生产力释放的后端改革，成就了前端业务的成功。
所有战略升级都应该是从后端发起，由后端变革驱动前端升级，后端不是负担，而应是推动前端、赋能前端。转型升级是以组织管理和人才管理来推动的，而不是从业务来推动的。转型升级必须从管理变革入手，必须从人的转变入手，重塑公司核心竞争力(支撑产品生产与竞争优势的能力)，进而推动业务的转型升级，最终实现公司转型升级。
当然，中国移动是一个非常庞大的组织，要彻底理顺其组织运营关系，要彻底突破体制机制的限制，彻底释放生产活力，这不是一个一蹴而就的过程，面向后端的三个升级，既是对过去三年的总结，也是对未来的规划，如果能顺利落地执行，中国移动发展的持续动力将得到保证。
